| |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Columns 2010
Veel werk voor OR-en door akkoord van KopenhagenKopenhagen beheerst alle media en zet de politiek van links tot rechts in beweging. Er wordt inmiddels gesproken over de magere resultaten van de conferentie. Maar zonder de overeenkomst waren de gevolgen helemaal dramatische geweest. En waar wordt het resultaat naar afgemeten? Dit is een eerste stap in de omschakeling wereldwijd naar een meer duurzame economie. En misschien wel van een omschakeling van een Angelsaksische cultuur in een Rijnlandse cultuur. De problematiek waar het hier om gaat is enorm. En het kan niet anders of het is een begin van een veel grotere omschakeling. De milieucrisis is begonnen bij de rijke landen. Waarbij er veel geld verdient is door de productie van vervuilende producten. En in één van de rijkste landen ter wereld Amerika, wordt al langere tijd zeer vervuilend geproduceerd en geconsumeerd. Gericht als de Amerikanen zijn op steeds meer en grotere welvaart, ervaren of erkennen zij niet dat zij daarmee het klimaat bedreigen. Een hoge consumptie bestaat uit goederen en diensten die ook geleverd en gemaakt moeten worden. En het kan niet anders of de rijke landen moeten hierin het voortouw nemen, ook Amerika. Was er kort geleden de kredietcrisis die voor veel commotie zorgde nu staat het klimaat op de voorgrond. In Kopenhagen ging het om een overeenkomst tussen 193 landen die heel verschillend zijn en vooral kijken naar de gevolgen voor hun eigen land. En vooraf was er al veel overleg geweest en ook in de pers heeft het veel aandacht gekregen. Een onvermijdelijk effect is dan dat de verwachtingen steeds hoger worden. Een overeenkomst over het klimaat tussen landen die alles hebben en in overvloed leven en landen die zelfs geen eten en geen gezondheidszorg voor hun inwoners hebben. Hoe moet zo´n overeenkomst er uit zien? Voor het klimaat was en is het het beste dat alles in één keer geregeld zou worden. Nu ligt volgens de media slechts een basisafspraak “een intentieverklaring”. Afgesproken is dat de temperatuur van de aarde niet meer dan 2º C mag stijgen en dat er flink wat geld betaald moet worden aan de landen die onevenredig zwaar getroffen worden, vooral de armere landen. Die verklaring moet door de landen zelf aanvaard en uitgevoerd worden. In december 2010 zal in Mexico een contract gesloten moeten worden. Door de hoog gespannen verwachtingen valt dit resultaat dan al snel tegen. Maar dat is een misvatting want er is nu wereldwijd een grote conferentie geweest waarmee onmiskenbaar een andere toon is gezet. En wat betekent het in de praktijk voor de ondernemingen en or-en? Een enorme omschakeling staat ons te wachten, dat zal niet snel gaan maar er is wereldwijd een omslag gemaakt in het denken over onze planeet de aarde. Bedrijven zullen moeten omschakelen net als bij de eerdere grote technologische innovaties in het verleden. Zoals bij de invoering van de stoommachine, de automatisering en de ICT technologie. En dat kan. Dat gaat veel werk betekenen voor or-en en het worden spannende tijden. En het is het waard want de aarde is wel de enige planeet waar we met onze lichamelijke eigenschappen op kunnen leven. En daar moeten we dus zuinig op zijn. Voor het publiek betekent dat het aanhalen van de broekriem of beter gezegd, iets minder consumptie. Nu maar hopen dat er besluiten door de overheid genomen worden die gericht worden op alternatieve energiebronnen. Het roer moet dus om. Willem Vermeend (oud staatssecretaris van financiën) heeft een plan om met een groot aantal ondernemingen een groot windmolenpark in zee aan te leggen. Zonne-energie kan financieel rendabel en goed opgewekt worden maar we hebben er geen industrie voor. Een uitdagende toekomst. Cor P. Berkel redacteur OR-Online 27-12-2008 Geef de achterban ook een rechtIn de stukken over de wijziging van de WOR wordt uitvoering stilgestaan bij de relatie met de achterban. Alle betrokken partijen, de minister, de SER, de vakorganisaties, het GBIO en de opleidingsinstituten onderkennen de geringe betrokkenheid van de achterban als een belangrijk probleem. Maar het gaat dan altijd over het gedrag van de achterban zelf en is het de OR die de schuld hiervan krijgt. En beide worden gezien als degene die hier wat aan zouden kunnen doen. De or moet de achterban betrekken bij het or-werk en de achterban moet dit ook leuk gaan vinden. De minister stelt nu voor om de OR te verplichten wat te regelen voor het contact met achterban en de 2e Kamerleden denken in de richting van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de achterban. Maar erg concreet is dat niet. En de or heeft de achterban niet aan een touwtje, zoals een baas zijn hondje. Als de betrokkenheid van de achterban bij het OR-werk moet worden bevorderd moet er gekeken worden naar de belangstelling van de personen in de achterban. Verwijten dat de or de achterban niet erbij betrekt, werken net zo slecht als die van de dominee die de kerkgangers toespreekt over de mensen die wegblijven uit de kerk. Ik denk dat de OR te weinig de directe belangen van de achterban kan behartigen. Vooral als de or steeds meer strategisch moet optreden. Daarom heeft de achterban weinig belangstelling. Het lijkt mij dat de achterban vooral geïnteresseerd is in de onderwerpen die geregeld zijn in het personeelshandboek. Zoals de onkosten- en reiskostenvergoedingen, de auto-leaseregeling, kinderopvangregeling e.d., onderwerpen die veelal niet in de CAO staan en waarin de bestuurder dus zonder overleg met de OR kan ingrijpen. Formeel volgens de WOR kent de or instemmingsrechten en adviesrechten maar er zijn naast de WOR nog 22 wetten en besluiten waarin de OR taken en bevoegdheden heeft, dus aan onderwerpen geen gebrek. Maar boeien die ook de achterban? De vraag is daarbij wat de achterban dan voor belang hecht aan contacten met de or daarover? Waarmee ik niet wil zeggen dat het geen belangrijke onderwerpen zijn maar niet direct in de ogen van het gemiddelde personeelslid. Want anders had de achterban allang bij de or aangeklopt. Over veel van de aangehaalde onderwerpen heeft de or instemmingsrecht of adviesrecht. Wil men de achterban betrekken bij het or-werk dan moet de or de achterban een recht geven tot inspraak in de besluitvorming over de aangehaalde onderwerpen. De or accepteert dan last en ruggespraak over een beperkt aantal, zelf te bepalen, onderwerpen. Deze werkwijze kan de or nu volgens het voorstel van de minister gaan regelen in het reglement. Daar kan de OR zelf regelen hoe de achterban bij deze besluitvorming moet worden betrokken. Cor P. Berkel redacteur OR-Online 04-01-2010 Toezichthouders onder vuurEr zijn in dit land in de afgelopen jaren tal van landelijke toezichthouders opgericht. Oud en bekend zijn de De Nederlandse Bank (DNB), de Arbeidsinspectie, de Voedsel en Waren Autoriteit (VWA) enz. Maar inmiddels is er ook de Autoriteit Financiële Marketen (AFM), de Ombudsman, de Consumentenautoriteit, de College Bescherming Persoonsgegevens (CBP) en nog een hele rij. Voor een volledige lijst zie: http://nl.wikipedia.org/wiki/Toezichthouder_%28overheid%29. Deze toezichthouders zijn ingesteld door de overheid om een ordelijke manier van werken te bevorderen. Hun nut is kennelijk bewezen en de instelling is noodzakelijk geacht. Daar komen de landelijke vraagstukken op specifieke werkterreinen aan de orde en moeten richtlijnen gemaakt en toegepast worden. Een bekende methode om zelf als oorzaak van misstanden buiten schot te blijven is, om de toezichthouder te verwijten dat die zijn werk niet goed gedaan heeft. Zie daarvoor de discussies in de Kamer, de dagbladen en op TV over financiële crisis, de DSB en ICESAVE. Je gelooft je oren en ogen niet als je de brokkenmakers hoort klagen over de toezichthouders. Terwijl ze zelf de oorzaak van de problemen zijn. Kortzichtig winstbejag en hebberigheid is bij hen troef en de toezichthouder is vooral lastig en onbekwaam. In de ondernemingen zijn er ook toezichthouders. Vallen BV's en NV's onder de structuurregeling dan is een Raad van Commissarissen verplicht maar vaak is die ook vrijwillig ingesteld met dezelfde bevoegdheden. En in de Zorgsector is er de Raad van Toezicht die vergelijkbaar is met de Raad van Commissarissen. Ook hier zijn er, maar in mindere mate, klachten over de toezichthouders. Voor or-en zijn echter meer positieve voorbeelden te vinden over hoe de toezichthouders in ondernemingen te werk gaan. Met name de or blijkt daarin een belangrijke rol te spelen. Een or in een onderneming constateert misstanden die direct te herleiden zijn tot het functioneren van de directie. De or neemt contact op de voorzitter van de Raad van Toezicht die de leden van de Raad bijeen roept en de directeur op staande voet ontslaat. Een andere or neemt contact op de voorzitter van de Raad van Commissarissen omdat in de benoemingsprocedure van een lid van de Raad `van Bestuur de or niet om advies gevraagd is. De procedure wordt vervolgens zodanig vertraagd dat de or tijd krijgt een advies uit te brengen. Waarom werkt dit in ondernemingen wel en op landelijk niveau niet? De oorzaak ligt in het optreden vanaf de werkvloer naar de toezichthouder. Ondernemingen vrezen imago-verlies bij het rapporteren van misstanden aan de landelijke toezichthouder, want dat komt altijd in de publiciteit. Daardoor moet de toezichthouder veelal zelf naar misstanden op zoek gaan. En dat wordt dan ook vaak tegengewerkt. Ondernemingen schieten met dit gedrag in eigen voet. De or-en laten zien wat wel werkt namelijk kritisch durven zijn en een rechte rug houden in keuzen die gaan over wat recht en billijk is. Misschien moeten or-en die rol ook maar gaan spelen naar de landelijke toezichthouders toe. Cor P. Berkel Redacteur OR-Online 18-01-2010 Goed gemanaged, slecht georganiseerd.Op een foto staan 7 prullenbakken op een geringe afstand van elkaar op een perron van de NS. In drie verschillende kleuren en uitvoering. Die moeten ook weer geleegd worden en dat wordt gedaan door drie verschillende bedrijven. Die hebben elk apart daarvoor een offerte ingediend en een contract gesloten. Het is een voorbeeld uit het boek: “Bij welke reorganisatie werk jij?” van Jaap Peters en Hester Heringa (ISBN 987 90 8965 022 1). Een fantastisch boek dat gaat over managen en organiseren. En van dit soort voorbeelden staan er heel wat in het boek. De kern van het boek gaat over het gebrekkig organiseren en het overdreven managen. Te veel dingen worden in handen van managers opgeknipt in hapklare brokken, meetbaar gemaakt in tijd of productieeenheden en vervolgens uitgerold in de organisatie. Het heet dan een “reorganisatie” en proces gaat bijna continu door. Het resultaat is efficiëntie en kostenreductie. Dat is soms heel goed en nuttig. Maar het voorbeeld maakt duidelijk dat er iets is mis gegaan. Er is geen aandacht besteed aan het organiseren. Organiseren is het taken verdelen en bevoegdheden toekennen gericht op het doel van de onderneming. En wie houdt bij het plaatsen van prullenbakken op perrons, het totaal in de gaten? Ieder doet wat afgesproken of opgedragen is en niemand let op het geheel. En wie had dat dan in de gaten moeten houden? En wanneer? Bij het geven van de opdracht, bij het plannen van de plaats of bij het plaatsen zelf? Eigenlijk had er al veel eerder bij het plaatsen gezien moeten worden dat er meerdere afdelingen zijn die dit kunnen doen. Een ander voorbeeld uit de zorg. De taken van verzorgend personeel worden opgeknipt in onderdelen en uitgevoerd worden door anders opgeleid personeel. De “klant” (beter is de patiënt) krijgt te maken met meerdere personen die op verschillende tijdstippen langskomen. Zo wordt het werk van medewerkers kapot gemaakt, heeft de klant geen vast contact meer, moeten er toezichthouders komen en controle, komen er extra administratieve handelingen bij het verzorgend personeel en gaat de kwaliteit achteruit. Voor de onderneming is de reorganisatie geslaagd, maar de klant is ontevreden en het personeel is hun vak kwijt of is ontslagen. Bepaalde onderdelen horen bij elkaar en zijn niet te splitsen, omdat het splitsen meer nadelen dan voordelen gaat geven. En dat begint boven aan de maatschappelijk ladder zoals bijvoorbeeld bij de splitsing van Pro-Rail en NS. Of door fusies waarbij ondernemingen fuseren en de gelijksoortige onderdelen samengevoegd worden. Het geheel verdwijnt daarmee uit het oog en de managers sturen alleen hun onderdeel aan. Ondernemingsraden krijgen voorstellen voor reorganisaties op hun agenda en moeten daarover advies uitbrengen. Het leren kijken naar deze voorstellen door middel van een andere bril namelijk die van minder managen en meer organiseren kan een goed advies opleveren. De or kan het geheel van de onderneming overzien en letten op kwaliteit van de onderneming en de vakbekwaamheid van het personeel. Het gaat dan vooral om de vraag wat het doel van de onderneming is en waarom de kwaliteit van de onderneming beter wordt voor klanten en personeel. Cor P. Berkel redacteur OR-Online 19 januari 2010 Evalueren nuttig?In de afgelopen dertig jaar als or-lid, trainer, adviseur en directeur heb ik veel evaluaties gedaan en er leiding aan gegeven. In veel cursussen van or-en is dat een vaak terugkerend thema. Het nut ervan heb ik ook wel eens kritisch bezien en er ook minder lovend over geschreven. Doe jij dat nou ook?Die vraag zou moeten worden gesteld in de interne discussies bij de ABN AMRO over de aanpak van de bank van bedrijven waar men leveringscontracten mee heeft. Wat is de kwestie? De ABN AMRO heeft in de periode dat men een onderdeel was van de Royal Bank of Schotland (RBS) contracten met bedrijven opnieuw aan de orde gesteld met de vraag wat die bedrijven over hadden voor dat contract. Gesteld werd dat een bedrijf met een contract daar achteraf toch wel een 10% van zou kunnen terugstorten. Werden De Bank en het leverende bedrijf het daar niet over eens dan kwam men op een zwarte lijst met een grote kans om bij een volgende ronde niet meer in aanmerking te komen voor een contract. De computers zijn de baas.De financiële computers zijn de baas!In een TV-programma dat gaat over Quats wordt uit de doeken gedaan hoe de computers (maar beter nog de programmeurs in dienst van de financiële instellingen) de financiële gang van zaken in de wereld zien en bepalen. Die programmeurs hebben computermodellen voor de financiële producten gemaakt en kunnen bepalen wat de meest winstmakende producten zijn voor een bepaalde doelgroep. De handel daarin maar ook in beursaandelen gaat ook geautomatiseerd en razendsnel namelijk met de snelheid van het licht. Om concurrenten voor te zijn moeten computers zo dichtbij als mogelijk is bij de bron staan want dan ontvangen die het eerste signalen over de markt. Het gevolg daarvan is dat de werkelijkheid van de markt niet meer de basis is van de handel maar de modellen. En die modellen en die zijn gemaakt om groei of winst te maken. Hoe meer hoe beter. Zo wordt er een economische werkelijkheid gemaakt die altijd groei geeft. Maar dat is dan niet de echte werkelijkheid van de ondernemingen en bedrijven. En daarmee is de basis gelegd voor een nieuwe crisis. Want die gefingeerde werkelijkheid ontploft ook weer een keer. We zijn dus afhankelijk geworden van de computer. En hoewel altijd gezegd wordt dat die computers gevoed moeten worden met gegevens van deskundigen worden in dit circuit de gegevens bepaald door andere computers. De conclusie kan dan ook niet anders zijn dan dat de markt bepaald wordt door computermodellen. Dat vraagt een andere benadering van het vrije marktdenken. Dat gaat er van uit dat de markt altijd beter is dan het regelen van en door de overheden. Voorkomen van crisissen in de economie lijkt hiermee een illusie. De wereld en de economie zal dus regelmatig geconfronteerd worden met een soort financiele crisis om de ontstane bubbels weer leeg te laten lopen. Het pleit voor ingrijpen door de overheid om de echte werkelijkheid weer de basis te laten zijn van de markt. Het is goed dat de ondernemingsraad in een onderneming bij de voorgenomen bedrijfseconomische besluiten van de directie weet wat de invloed van computers is bij soort besluiten. Deze computermodellen zijn ook in het segment van overnames, financiering en van het beursgedrag van groot belang. De werkelijkheid is niet meer de echte werkelijkheid. Voor de or zal de besluitvorming steeds schimmiger worden. Maar niet alleen voor de or. Cor P. Berkel redacteur OR-Online 9-02-2010 'Deze man deugt niet'Dit is een uitspraak van de voorzitter van Autoriteit Financiële Markten (AFM) in het verhoor voor de commissie van de Tweede Kamer die oorzaak van de financiële crisis onderzoekt. Hij heeft het dan over de aanvraag van een directeur van een onderneming om financiële producten op de markt te brengen. De persoon wordt beoordeeld op zijn kwaliteiten en integriteit door de AFM. Het onderwerp komt in de Raad van Bestuur van de AFM en unaniem doet men deze uitspraak. Deze persoon heeft wel de vereiste kwaliteiten maar hij deugt niet. En de toestemming is geweigerd. Ik ben benieuwd naar de tekst van het briefje dat aan hem gestuurd is. Of is het hem mondeling meegedeeld? Hoe zeg je zoiets? En hoe legt deze directeur dat uit aan zijn personeel? Ook in de onderneming zal bekend gemaakt zijn wat de plannen zijn en dat er een toestemming aan de AFM gevraagd moet worden. En dan krijg je deze reactie binnen. Maar hoe is deze persoon aan die functie gekomen? Ik mag hopen dat bij de benoeming geen commissaris en or bij betrokken geweest zijn want die hebben dan ook hun werk niet goed gedaan. En zo blijkt dat een besluit van een officiële instantie veel effect heeft. Alleen al het openbaar doen van deze uitspraak zal al effect hebben. Het is dus oppassen geblazen voor functionarissen in de financiële onderneming die ambities hebben om directeur te worden. Goed opletten op je gedrag om te voorkomen dat je later de rekening gepresenteerd krijgt. En het is een ruggensteun voor or-en in hun adviesrecht over de aanstelling van een nieuwe directeur. Dit lijkt mij de goede weg om het vertrouwen in de financiële ondernemingen bij het publiek terug te winnen. Laat als antwoord op de financiële crisis de bestuurders van de onderneming opnieuw een aanvraag in dienen voordat ze verder kunnen gaan als directeur. Want dat is waar het om gaat. De directies krijgen ook nu weer bonussen en ze gaan weer veel verdienen want anders gaan ze naar de concurrent. Dat zo wel nodig zijn, maar een beoordeling van hun integriteit door een officiële instantie gaat ergens anders over. Dat legt de bijl aan de wortel van de boom. Kan je wel heel veel verdienen en toch integer zijn? Cor P. Berkel redacteur OR-Online 15 februari 2010 Ondernemingskamer beschermt de ondernemingEr is de laatste tijd, sinds de overname van ABN AMRO door een bankentrio, veel gezegd over de macht van de aandeelhouders. Immers bij ABN AMRO hebben een aantal hedge fonds, als aandeelhouders met samen slechts 1% van aandelen, de prestaties van ABN AMRO als slecht betiteld, waardoor de afgang van deze bank in gang werd gezet. Let op de RvCAan de orde was een voorstel tot wijziging van de structuurregeling. Dat is de wettelijke regeling die het instellen van een Raad van Commissarissen (RvC) voorschrijft. Een regeling uit de jaren 70 die ervoor moest zorgen dat de belangen van de partijen die bij de onderneming zijn betrokken op een goede wijze werden afgewogen. De RvC was daar het juiste orgaan voor dacht men toen. De regeling houdt o.a. ook in dat de OR een voordracht recht heeft voor 1/3 van het aantal zetels in de RvC. En daar zou nu aan toegevoegd moeten worden dat een commissaris niet meer dan vijf commissariaten mag hebben. Een voorstel dat aangenomen is in Tweede Kamer en nu bij de Eerste Kamer ligt. Daarover is natuurlijk van de kant van de werkgevers bezwaar. Dat is nu echte en doodgewone vriendjespolitiek. De aandeelhouders hebben in de afgelopen jaren meer bevoegdheden gekregen. Met name bevoegdheden die vroeger aan de RvC waren toegekend gingen over naar de aandeelhouders. De RvC was uitgekleed net op het moment dat de OR meer greep zou krijgen op de samenstelling van de RvC. Een aantal partijen ter linkerzijde stellen nu voor om de RvC weer meer bevoegdheden te geven. Daardoor wordt de positie tussen aandeelhouders met als orgaan de Algemene vergadering van Aandeelhouders (AvA) en de personeelsvertegenwoordiging met als orgaan de OR gelijkwaardiger. Het lijkt er nu op dat de RvC als een bemiddelaar daartussenin de werknemers en aandeelhouders komen te staan maar het gaat natuurlijk om meer. Er moet een andere wind gaan waaien die het duurzame karakter van de onderneming versterkt. Maar daarvoor moet de or meer aandacht krijgen voor de RvC. En meer het Rijnlandse model voor de onderneming verdedigen. Het versterken van de invloed van de RvC gaat dus om de strategie van de onderneming. Het structuurregime geldt voor de grote beursgenoteerde ondernemingen en een onbekend aantal van de mid-kap ondernemingen. Maar vaak wordt een RvC ook vrijwillig ingesteld waardoor het structuurregime ook daar gaat werken. Heeft het voordrachtsrecht van de OR-en voor de RvC nou echt zoveel nut? We hoeven niet te ver in de geschiedenis terug te gaan om te leren wat macht voor de aandeelhouders betekent. We hebben er de affaire van de ABN AMRO aan te danken. Cor P. Berkel redacteur OR-Online 8-03-2010 De poppetjes worden steeds belangrijkerOordelen en nog erger vooroordelen zijn er bij ieder van ons. En bij alle personen die besluiten nemen over anderen is het hebben van een oordeel over die persoon aan de orde. Ook in de Tweede Kamer maken de leden zich daaraan schuldig, door elkaar uit te maken voor leugenaar of knettergek. Ook daar worden dan oordelen gegeven over de persoon en niet over de feiten en meningen. Het oordelen over personen komt natuurlijk in de or ook voor. Het risico daarvan zien we in de gang van zaken rond de persoon van Gerrit Zalm. Het gaat dan om de persoon die moet optreden als voorzitter van de raad van bestuur van een bank die onder de toezicht van de overheid valt. En terecht wordt hier met aandacht aan gewerkt. Maar kan het wel dat twee autoriteiten die zich bezig houden met de Nederlandse financiële instellingen namelijk De Nederlandse Bank en de Autoriteit Financiële Markten een verschillend oordeel geven? De vraag daarbij is wat Zalm bij de DSB gedaan en nagelaten heeft en of dat verwijtbare zaken zijn. En onvermijdelijk komen hierbij zaken op tafel waarvan de ene instelling zegt dat hij harder had moeten optreden en de andere instelling zegt dat in die omstandigheden dat niet in redelijkheid van hem gevraagd had kunnen worden. De Tweede Kamer gaat zich hier nog over uitspreken en het is afwachten wat het resultaat zal zijn. In een eerdere column: “Deze man deugt niet” schreef ik reeds dat de AFM een afweging had gemaakt over de betrouwbaarheid van een persoon en het besluit nam: “deze man deugt niet”. Dat soort besluiten kan de AFM kennelijk nemen. Daarnaast doet de DNB een uitspraak. Dan is er een commissie ingesteld die ook een uitspraak doet. De demissionaire minister van financiën doet dat eveneens en dan de Tweede Kamer nog eens. Is dat niet een beetje overdreven? Mag je zo met de persoonlijke aspecten van iemand omspringen en wat doet dat in de publiciteit. Zo is de persoon al veroordeeld voordat er een uitspraak van alle partijen is. Beoordelen moet dan ook in kleine kring, zonder publiciteit en daarbij moet gelet worden op de beschadiging van de persoonlijke integriteit. Dat geldt ook voor de or. Cor P. Berkel Redacteur OR-Online Leidinggeven, wat is dat?Veel or-en hebben te maken of te maken gehad met de aanstelling van een nieuwe bestuurder. Daarvoor moet de or een advies uitbrengen en dat vergt inzicht in de eisen die gesteld worden aan de bestuurder. Het gemakkelijkste is het lijstje van vakbekwaamheden maar vaak staat daar ook op “leiderschapskwaliteiten.” In mijn praktijk als adviseur ben ik dat vele malen tegen gekomen. De vraag daarbij is hoe de or denkt dat er leiding gegeven moet worden. Uit het boek over de ABN AMRO “De prooi” blijkt dat het leidinggeven daar niet tot een succes voor de onderneming geleid heeft. En een conclusie is dat ondanks de slechte resultaten en het niet waar maken van toezeggingen dezelfde personen in top van de bank aan de leiding bleven. Een spel van intriges, machtsgebruik en alle andere middelen die garant staan voor mislukkingen werden door de top van de bank gebruikt voor de eigen positie. Alle excuses voor het niet behalen van de geplande resultaten werden door de commissarissen aanvaard. Er werd door niemand verantwoordelijkheid genomen. Er was geen enkele behoefte aan een persoonlijke wisseling in de top van de bank. Ik ben er ook niet voor dat personen worden ontslagen of weggestuurd als men fouten heeft gemaakt. Maar door de persoonswissel in de leiding van de PvdA komt dat in een ander licht te staan. Wat de reden van de wisseling in de top van de PvdA ook is, het biedt een ander perspectief op het begrip leidinggeven. Hier hebben leiders zelf gezag getoond. Zij hebben zelf bepaald wat er er moest gebeuren en de gevolgen daarvan aanvaard. Dat is leiding geven. Het getuigt van strategisch inzicht en optreden. Strategie is het doelgericht werken. Zowel het doel als de manier waarop dat gedaan werd roept in dit geval bij velen respect op. Strategie slaat niet alleen op het plan dat gemaakt wordt voor de onderneming of de partij waar aan leiding geven wordt maar ook op de persoonlijke doelen en de manier waarop die worden bereikt. Men kan het ook zelfinzicht of betrokkenheid noemen. Het doel dat een leidinggevende in de top van de onderneming of partij nastreeft moet ook persoonlijk gedragen worden. Dat geeft betrouwbaarheid en daar is een groot gebrek aan. Te veel leidinggevenden zien hun baan als een functie en niet als een beroep. Voor een beroep heeft men ook vakbekwaamheid voor nodig, maar daarnaast heeft men een persoonlijke verantwoordelijkheid bij het uit oefenen. Voor het beroep hoef je niet de slimste van de klas te zijn. Te veel geleerdheid zonder betrokkenheid is een gevaar voor de onderneming of de partij. Dan gaan de slimme oplossingen waar niemand een speld tussen kan krijgen domineren en komen niet de best werkbare oplossingen aan bod. Want daar is draagvlak voor nodig en goed overleg met alle partijen, ook met de or. Een or die advies moet geven moet dus niet direct naar de diploma's of uitslagen van testen kijken maar de kandidaat ondervragen over de eigen verantwoordelijkheid voor het aanvaarden van de baan in de top van de onderneming. Cor P. Berkel redacteur OR-Online 22 maart 2010 Leiderschap of medezeggenschap?De vraag naar een sterk leiderschap is zo oud als de mensheid. En volgens het televisieprogramma Buitenhof wordt sterk leiderschap en het vormen van een gemeenschap weer noodzaak. En hoe meer de noodzaak van het vormen van een gemeenschap wordt gevoeld des te meer behoefte is ook aan meer en sterker leiderschap. Gemeenschappen zijn bijvoorbeeld de bevolking, de partijleden maar ook een bedrijf. Echter op het begrip gemeenschap ligt een historische belasting, het is een door en door fascistisch begrip waarvan we weten hoe gevaarlijk dat kan zijn. En het is een begrip leiderschap wordt tegenover het begrip individualisering gezet. En die individualisering is nou net de ontwikkeling die met name mensen in de meer ontwikkelde landen hebben doorgemaakt. Een niet meer te stuiten persoonlijke groei van elk individu door de scholing en de welvaart. Die is niet meer terug te draaien. Dus de vraag is of die tegenstelling terecht is. Bij een gemeenschap hoort leiderschap dat er voor zorgt dat de gemeenschap hecht blijft en zich in een richting ontwikkelt. Ook in het bedrijfsleven werd en wordt geroepen om leiderschap hoewel we hebben daar ook de voorbeelden hebben van de mislukkingen van de leiders van Enron, Albert Hein, ABN AMRO enz. En vooral ook de kredietkrisis toont de zwakte van leiders aan, een krisis waar geen leider voor gewaarschuwd heeft. Het lijkt er dus op dat dat niet de richting waar we heen moeten. Niet meer gemeenschap maar meer individualisering zal de toekomst zijn. En daar hoort een ander beeld bij dan dat van een sterk leiderschap. Bij meer individualisering hoort de ontwikkeling van meer eigen verantwoordelijkheid. Dat is ook de ontwikkeling naar meer medezeggenschap. Het is de ontwikkeling van meer invloed van het parlement en de versterking van de rol van de vertegenwoordiging in de Tweede en Eerste Kamer en ondernemignsraden.. Nu komen er de kansen voor het volk en de burgers om die versterking ook te realiseren. De voordracht van de kandidaten en de leden van de Kamerfracties is heel belangrijk en het stemmen daarop is een kans. Het uitbrengen van een stem door iedereen die als individu een eigen mening heeft en zich niet automatisch laat imponeren door een leider. Dat zie je ook in de or gebeuren. Ook de or-leden gaan een directe confrontatie aan met de leiding en laten zich niet imponeren door de leider. Daaruit blijkt de eigen verantwoordelijkheid en de eigen mening over de vraagstukken die op tafel liggen. Geef je nooit over aan een leider die zegt het beter te weten maar wees jezelf en gebruik je individuele kansen om je eigen mening te hebben en te geven. Daarmee bouw je aan een gemeenschap en geef je leiding aan jezelf. Cor P. Berkel Redacteur OR-Online Reorganisatie of misleiding?In een or wordt aangekondigd dat er een reorganisatie wordt voorbereid en dat er te zijner tijd een aanvraag zal worden ingediend voor een advies over deze reorganisatie. De bestuurder heeft een werkgroep ingesteld om een reorganisatieplan op te stellen. Dat zal binnenkort klaar zijn en dan krijgt de or dat als basis van de adviesaanvraag. Er volgt een pinnige discussie tussen bestuurder en or over deze gevolgde procedure. De or stelt dat de bestuurder zich aan de afspraken en de wet or moet houden. Hij heeft al meerdere keren de wet niet gevolgd en dat vindt de or irritant. En nu doet hij het weer niet. De bestuurder stelt dat de or zich niet te formeel moet opstellen maar inhoudelijk moet zeggen wat men wil want dan kan hij rekening mee houden. Men komt niet tot afspraken hoe men wil samenwerken. Dat heeft tot gevolg dat de or zich tot de tanden bewapent en de bestuurder denkt zijn gang te kunnen gaan. De or zoekt extra deskundigheid, zowel juridisch als organisatorisch en blijft de bestuurder verwijten dat hij niet doet wat de wet voorschrijft. De or weet er eigenlijk geen raad mee. Er is gebrek aan ervaring van oudere or-rotten want die zijn inmiddels met pensioen. De or belt nu een organisatieadviseur en een jurist ter ondersteuning en meldt deze actie aan de bestuurder die daarmee akkoord gaat. In deze staat treft de adviseur de or aan en denkt:'wat moet ik hier mee aan?' Na een kennismaking van beide kanten stelt de adviseur de vraag waar de or op zal koersen? Wat is het doel van de or? De or komt niet veel meer te bedenken dan dat de directie de procedure moet volgen en dat personele gevolgen zoveel mogelijk beperkt moeten worden. De or zal als waakhond gaan optreden. Hoewel er goede redenen zijn voor het voorgenomen reorganisatiebesluit van de bestuurder heeft deze werkwijze tot gevolg dat de or niet zal meewerken aan deze reorganisatie. Als dit zo verder gaat is de bestuurder het zo broodnodige draagvlak kwijt. De or is op voorhand tegen. Dan kan de or de achterban mobiliseren en indien nodig een aanleiding creëren om een juridische procedure starten. Want geen voorstel zal het zonder personele gevolgen zijn. Er ligt dus een bron van conflicten en irritatie. Intussen gaat de bestuurder door met voorbereiden en heeft de or geen inzicht in de achtergronden van de reorganisatie. Er is geen overleg geweest over de toekomstige beleidsvoorstellen op grond van artikel 24. Bovendien ziet de or wel problemen maar dat zijn waarschijnlijk problemen dan die van de directie. De directie bereikt hiermee in ieder geval een grondig verziekt overlegklimaat. De or voelt zich buitenspel staan. De vraag is dan ook wat de oorzaak van het gedrag van de directie. Want dit gedrag veroorzaakt niet alleen bij de or irritatie maar dat speelt door de hele organisatie. Daardoor werkt de organisatie niet goed en moet er gereorganiseerd worden. De voorgenomen reorganisatie is daarom een misleiding en een afleiding van het echte probleem. Het is het typische gedrag van een CEO die geleerd heeft als een generaal zijn personeel aan te sturen. Blijkbaar heeft de directie het boek De Prooi over ABN AMRO niet gelezen want dan had hij zeker een andere aanpak gekozen. Cor P. Berkel Redacteur OR-Online Een kans krijgenVolgens de laatste wetenschappelijke onderzoeken blijkt talent niet te bestaan ( FD 8 april 2010; 'Talent is overbodig'). Met voldoende doorzettingsvermogen en de juiste trainingsmethode kan iedereen ver komen. Wat niet vermeld wordt is dat je voor die ontwikkeling van jezelf wel kansen moet hebben. En velen in deze wereld hebben die gewoon niet en komen dus ook aan de ontwikkeling van hun vaardigheden niet toe. Als ik naar mijzelf kijk dan kan ik die kansen heel goed aangeven. Begonnen op de ambachtschool en geëindigd als ingenieur en adviseur/ondernemer. Doorzettingsvermogen en training als factoren van succes herken ik ook wel. Maar ik weet nog heel goed wie mij een kans hebben gegeven en vanuit welk idee. Zelf heb ik dat ook heel vaak zo gedaan. Mensen kansen geven is leuk en geeft veel voldoening. Kansen geven doe je niet uit eigenbelang dus voor dankbaarheid of eigen succes, maar om de successen van de andere persoon. Dat is leuk om te zien dat mensen zich ontwikkelen.. Zoals het ook leuk is om te zien dat kinderen opgroeien en succes hebben. Wat betekent dit voor de or? Niet minder dan een koerswijziging van het beleid. Zo zou de talentenjacht naar high potentials door HR manager gestopt kunnen worden. En kan het coachen op het geven van kansen gericht worden en dat moet dan een onderdeel zijn van een opleidingsbeleid. En dat opleidingsbeleid is een instemmingsrecht van de or. Elke professional moet zijn topniveau kunnen bereiken door het krijgen van kansen. Maar er is nog een onderwerp voor de or dat hiermee samenhangt. Er is een groep mensen in ons land die niet die kansen krijgen en dat zijn Nederlanders met een buitenlandse achtergrond. Dat overkomt de zogenoemde 'allochtonen' (we moeten dat woord echt afschaffen) en daaronder veel jongeren. Hoewel velen, vooral meisjes, op school prima resultaten blijken te halen is het voor hen lastig om werk te vinden. Werkgevers zeggen dat ze niet discrimineren maar in de werkelijkheid lijkt dat wel zo. En deze jongeren zijn ook de toekomstige profesionals die moeten door groeien naar de top. Or-en kunnen daar veel aan doen door met bestuurder en HR-managers na te gaan hoe men die kansen voor deze jongeren kan creëren. Van hoog tot laag werkt dat de uitval en terugval van deze jongeren naar criminaliteit en uitkeringstrekker tegen. Zij moeten een kans krijgen en die moet worden gegeven. Andere opties zijn er niet. Cor P. Berkel Redacteur OR-Online De vrije markt is goed voor het eigenbelang.Binnenkort verschijnt er weer een boek van Hans Achterhuis (filosoof). Hij schrijft over de vrije markt en in een vooraankondiging zag ik dat hij daar geen voorstander van was. Hij ziet een verband tussen de ontwikkelingen in Amerika en met name die over het boek “Atlas in staking” van Ayn Rand dab gaat over het eigen belang gaat. Een boek dat in Amerika als het belangrijkste boek na de bijbel wordt gezien. Groot aanhanger van de ideeën uit dat boek is Alen Greenspan. Hij was directeur van de centrale bank van Amerika en vaak genoemd als de veroorzaker van de financiële crisis. Klachtenregeling kan van levensbelang zijn.In de afgelopen week is Lucia de Berk vrijgesproken en meer nog
zij is onschuldig bevonden. De moorden waarvan velen dachten dat zij
die gepleegd had blijken geen moorden te zijn. Dat is voor mij een
mooi moment geweest. Deze vrijspraak bevestigt dat het systeem van
rechtspreken fouten maakt en dat wisten we al langer. Ook in andere
landen komt het voor dat er fouten gemaakt zijn en dat die rechtgezet
worden. Maar hier in ons land worden er ook excuses aangeboden. Dat
is pas kwaliteit. SamenwerkingHet samenwerken is altijd een belangrijk punt geweest voor ondernemingsraden. Samenwerken in de or en als or met de bestuurder is niet vanzelfsprekend. Vele or-en hebben daar de nodige ervaring in verkregen door vallen en opstaan. Al gaandeweg leert men. Maar het is ook leerzaam om te zein hoe het buiten de or gaat. Onlangs waren op Paul en Witteman de directeur van Schiphol, de directeur KLM en de directeur van de Luchtverkeersleiding een overheidsdienst met de minister van Verkeer en Waterstaat aan tafel. Toch behoorlijk verschillende partijen. Het ging over het vliegverbod voor de luchtvaart en de bekende stofwolk van de vulkaan in IJsland. Het vliegverkeer was volledig gestremd en veroorzaakte een enorme schadepost. Maar in plaats van te mopperen en te klagen bij de minister of te pleiten voor een ondersteuning door de overheid kwam men uitleggen hoe in samenwerking er een oplossing bereikt was voor het vliegverbod. Dat moest met toestemming van de Europese Commissie daarvoor zijn deze partijen gemeenschappelijk opgetreden. En wellicht is deze bedrijfstak een apart geval, maar wel leerzaam. Zij spreken dezelfde taal en hebben eenzelfde doel namelijk het weer kunnen vliegen. Daarnaast zijn het personen die gewent zijn om met elkaar te werken elkaar te vertrouwen en problemen op te lossen, anders vliegt er geen vliegtuig meer. Dus vliegmaatschappij, vliegveld, en luchtverkeersleiders zijn altijd met elkaar bezig en kunnen niet zonder elkaar. En dat heeft een band van vertrouwen. Voor de or betekent dit dat samenwerking beter loopt met een gezamenlijk doel, met een gemeenschappelijke taal en als betrokkenen zich realiseren dat ze elkaar nodig hebben. Ik weet dat dit zeer voor de hand liggende opmerkingen zijn, maar het is altijd lastig om werkendeweg te zien wat er verbeterd kan worden aan de samenwerking. Ga kijken!! Zie voor het programma Uitzending gemist 19/04/2010 Cor P. Berkel redacteur OR-Online Van klein naar grootHet zal je naar gebeuren dat er 10.000 passagiers achterblijven op je luchthaven. Dat betekent voedsel, drinken en slaapplaatsen verzorgen maar ook accommodaties regelen. In die omvang een enorm probleem. Maar daar hebben we de luchthaven vrijwel niet over gehoord en de passagiers ook niet. Dus dat is redelijk goed voor elkaar gekomen. De werkwijze was hier: 'van groot naar klein'. Dat wil zeggen in grote aantallen denken en werken en dat verdelen in kleine porties. Want zo bereik je alle mensen. Maar moeilijker was het om te regelen dat de passagiers weer op de plaats van bestemming komen. Er waren veel passagiers die daar over klaagden. En toch is het allemaal met uitzonderingen goed gekomen. Ik hoorde van enkele passagiers hoe dat gewerkt heeft. Ook hier werkte men in de eerste aanpak van groot naar klein. Dus een groot call-center werd ingeschakeld en het boekingskantoor verruimd en een aantal keren opgeschaald om alle telefonische aanvragen voor het om-boeken te kunnen regelen. Maar die aanpak liep geheel vast. Doordat alle passagiers gelijk gaan bellen en blijven bellen kregen ze geen contact meer met hun luchtvaartmaatschappij en het om-boeken verliep chaotisch. De aanpak 'van groot naar klein' bleek niet te werken. De luchthaven ging over naar de omgekeerde aanpak namelijk: 'van klein naar groot'. Dat betekent dat een bemiddelaar werd toegewezen aan elke passagier. Die bemiddelaar weet hun telefoonnummer en verblijfplaats en regelt direct de boeking en onderhoudt het contact tussen vliegmaatschappij en passagier en zorgt dat de passagier in het goede vliegtuig komt. En dat werkte. Zo werd door een aantal bemiddelaars een groot aantal passagiers weer op weg geholpen. OR-en krijgen soms individuele klachten van medewerkers en de or kan dan met de bestuurder bespreken of die klachten via de organisatie opgelost kunnen worden. Dat is werken van groot naar klein. Maar soms is het beter om te werken van klein naar groot. Namelijk om als or-lid als begeleider op te treden. Dan kom je directer met de betrokkene in contact en als or-lid treed je op als begeleider en zorg je dat er voor de medewerker een oplossing komt. Problemen kunnen dus van twee kanten aangepakt worden namelijk van groot naar klein en van klein naar groot. En soms zelfs van beide kanten. Het gaat om het bereiken van de oplossing. Dat is goed voor de medewerker, goed voor de or of het or-lid en goed voor de onderneming. Cor P. Berkel Redacteur OR-Online De bestuurder begrijpt het nietAls or-lid hebt u natuurlijk wel eens meegemaakt dat de bestuurder zegt dat hij de or niet begrijpt. In mijn advieswerk kwam dat in ieder geval regelmatig voor en had ik dat laatst ook weer. De or had een adviesaanvraag ontvangen en daarover een overleg met de bestuurder gepland. Als adviseur had ik de or nogal wat tips gegeven voor de bespreking en vooral de nadruk gelegd op de doelen van de reorganisatie. Waarom moest dit nu zo nodig? Het advies van de or was nog niet klaar en de bespreking ging over de voorlopige conclusies van de or. De bestuurder zei daarin meerdere keren dat hij het niet begreep. Wat wilde de or nu precies nog meer weten? De or-leden deden met elkaar hun best en hebben het meerdere keren vanuit verschillende invalshoeken uitgelegd maar het lukte niet de bestuurder tot inzicht te brengen. Ik greep in in het gesprek, wat ik als adviseur niet veel doe. En stelde aan de orde wat de oorzaak zou kunnen zijn van het verschil van inzicht en waar het nu echt over ging. Of de bestuurder dat kon uitleggen. Want dat ik de uitleg van de or heel duidelijk vond. Daarop stelde de bestuurder dat hij dan toch zijn best ging doe aan de wensen van de or tegemoet te komen. De bestuurder manipuleerde dus de or door zich te beroepen op het niet kunnen begrijpen, maar eigenlijk wilde hij gewoon niet meewerken. De bestuurder deed heel vriendelijk en aardig de or-leden trouwens ook maar op een gegeven moment moet iemand zeggen dat het nu genoeg is en dat de grens bereikt is. De grens van de geloofwaardig heid van de bestuurder. Als buitenstaander kon ik dat prima doen en het had natuurlijk ook effect. Want het is bedreigend voor de bestuurder om daarmee geconfronteerd te worden in een or-vergadering. Geloofwaardigheid van de bestuurder is natuurlijk vaker aan de orde maar om dat te verbergen achter een vriendelijk gedrag vraagt iets extra's. Or-leden moeten wel van wanten weten om hier op in te grijpen. Het verpest de sfeer en soms ook langere of kortere tijd de relatie. Een buitenstaander is redelijk onkwetsbaar en kan patstellingen zoals deze doorbreken bovendien is hij op het gebied van het or-werk deskundiger dan de bestuurder. Een adviseur van de or moet daarom van veel markten thuis zijn als de or wat verder wil komen dan gebruikelijk. Hij moet de spelletjes van de bestuurder kunnen doorzien en kunnen doorprikken. Als hij daar wat van zegt begrijpt de bestuurder hem heel snel. Cor P. Berkel Redacteur OR-Online De or en de stijl van werken (1)In ongeveer 50% van de ondernemingen,
die een verplichting hebben voor het instellen van een
ondernemingsraad, zijn er geen ondernemingsraden of ondernemingsraden
die zeer slecht functioneren en niet eens op scholing gaan. De
huidige Wet op de Ondernemingsraden (WOR) heeft dat niet kunnen
oplossen. En nog steeds blijken veel bestuurders, ondernemingsraden
en toezichthouders in de onderneming niet te weten welke bevoegdheden
de ondernemingsraad heeft. Bestuurders die wachten met hun besluit op
een ‘positief’ advies van de ondernemingsraad, of de
ondernemingsraad die meent dat men op de stoel van de directie kan
zitten en de toezichthouder die zich met beide bezighouden om nog wat
van de besluitvorming te redden. Uit studies blijkt dat bij bepaalde
stijl van het management ook een eigen stijl van medezeggenschap
past. De wetgeving kent slechts 1 model. Het duurt jaren voordat de
huidige WOR in een onderneming is vertaald naar een eigen stijl van
medezeggenschap. De huidige WOR regelt de scholing voor de verkeerde
doelgroep. Zonder scholing leert geen autobestuurder het autorijden
en scholing moet dus gericht zijn op het beginnen als
ondernemingsraad en het vinden van een eigen stijl van de
ondernemingsraden. Die stijl zou dezelfde als bij de gemeenteraad en parlement moeten zijn. De ondernemingsraad zou meer dualistisch en onafhankelijker moeten worden. Daarvoor is zelfstandigheid de basis. Maar de ondernemingsraad wordt wel ‘zelfstandig’ genoemd maar woont nog niet op zichzelf en heeft geen eigen inkomen. Mijn voorstel is om het adviesrecht algemeen te maken, voor ‘belangrijke bedrijfseconomische onderwerpen’. Het instemmingsrecht af te stemmen op het arbeidsrecht, of dit te vervangen door een andere inhoudelijke begrip of door het adviesrecht. Om de positie van de ondernemingsraad niet te verzwakken is toekenning van het enquêterecht nodig. Daarnaast moet de ondernemingsraad ook eigen financiële mogelijkheden hebben voor met name scholing, deskundige bijstand en advisering. Daardoor kan de ondernemingsraad sterker en onafhankelijker worden ten opzichte van de directie en de toezichthouder en neemt de snelheid van de besluitvorming toe. Tenslotte is het nodig dat de ondernemingsraad in de media en de politiek meer aandacht krijgt. Het imago van de or te veel dat van een ondergeschoven kindje. Cor P. Berkel Redacteur OR-Online De or en de stijl van werken (2)De vermindering van de rol van de overheid op het terrein van de sociale zekerheid, legt steeds meer onderwerpen op het bord van de onderneming, de vakbonden en de ondernemingsraad. En deze ontwikkeling leidt er toe dat het aantal afdelingen HRM of P&O dat ge-outsourced wordt plotseling sterk toeneemt. De deskundigheid van die afdeling betreft een heel belangrijk werkterrein van de ondernemingsraad en komt daarmee ook buiten het bereik van de ondernemingsraad te liggen. Dat vraagt om bevoegdheden die aansluiten bij het arbeidsrecht en om extra faciliteiten voor de ondernemingsraad. Maar er zijn ook andere ontwikkelingen die voor de or van belang zijn. Ik noem hierbij de opstelling van de topmanagement. Daarbij kiezen veel managers niet meer voor het belang van de onderneming maart voor de aandeelhouders of nog erger voor zichzelf. De afstand tussen het management en onderneming wordt ook groter door de wens om aan job-rotation te doen. Een goede CV op te bouwen en te leren van de verschillende ondernemingen gaat toch vooral over het eigen belang van de manager. De conclusies van deze ontwikkelingen zijn:
Dat gaat verder dan de bekende rijtjes van bevoegdheden uit de WOR. Hier zal de or een eigen stijl van werken tegenover moeten stellen. Zowel op het terrein van HR als op het gebied van de waarden van de onderneming zal de or in zijn controlerende taak het initiatief moet nemen en de directie adviezen moet geven die het beleid dat de or voorstaat ondersteunen. Cor P. Berkel Redacteur OR-Online De positie van de ondernemingsraad.Het begrip medezeggenschap versluiert de rol van de or. Dat begrip moet de prullenbak in want het is verouderd. De ondernemingsraad moet meer het advies- en controleorgaan worden van de onderneming en minder mede-zeggen of meebesturen. Ook de ondernemingsraad moet evenals andere politieke organen dualistisch werken. De afstand tussen bestuur en het controlerend orgaan moet worden vergroot. De ondernemingsraad kan advies uitbrengen over alle belangrijke onderwerpen op bedrijfseconomisch gebied, de ondernemingsraad kan hierdoor zijn mening geven over het beleid van de directeur en dat zelfs veroordelen. Die afstand tussen directie en
ondernemingsraad is nodig omdat in de top van veel ondernemingen en
bij de overheid er een monocultuur bestaat. Topmanagers die niet
anders beogen dan het verbeteren van de effectiviteit van de
organisatie en die niets anders doen dan continu reorganiseren hebben
geen oog meer voor andere waarden dan de geldwaarde. (Ook van en voor
zichzelf). De inspiratievernietigende regels,
richtlijnen en formulieren van de managers met bedrijfskundige of MBA
opleiding bederven het plezier in het werk en door de gewenste
roulatie in de top hebben managers ook weinig binding met een
onderneming. Dit heeft een destructieve invloed op de
bedrijfscultuur. De ondernemingsraad vertegenwoordigt het personeel
is daardoor veel meer betrokken bij de bedrijfscultuur. Hij geeft als
democratisch gekozen orgaan in de onderneming vorm aan de sociale
waarde van de bedrijfsgemeenschap. En als er geen bedrijfsgemeenschap
meer is, omdat die vernietigd is door de veelheid aan reorganisaties
is er geen samenwerking meer en is de onderneming overleden. Bij het tot stand komen van de Code Tabaksblat is er geen woord aan het personeel en de ondernemingsraad besteed. De aandeelhouders hebben meer bevoegdheden gekregen en de commissarissen mogen zichzelf niet meer benoemen. Met een eerder aangenomen wijziging van de structuurregeling kunnen de ondernemingsraden nu 1/3 van de commissarissen voordragen, maar de minister van Justitie heeft al de aftrap gegeven aan de discussie om dat weer te schrappen. De ondernemingsraad die dualistisch werkt heeft geen behoefte aan een eigen positie in de Raad van Commissarissen. Laat de RvC maar meebesturen dan heeft de or meer de handen vrij. Cor P. Berkel Redacteur OR-Online
Een reorganisatie is geen doel op zichIn een onderneming heeft de directie besloten tot een reorganisatie en dient daar een adviesaanvraag voor in bij de or. Voor de achterliggende oorzaken geeft de directie aan: 'bekende redenen zoals kostenbesparing en afslanking'. Een analyse van de huidige situatie ontbreekt laat staan dat aangegeven is wat nu het probleem is en welke oplossing daarvoor gekozen is. De reorganisatie is een doel op zich geworden, kort gezegd is het idee: 'we gaan gewoon reorganiseren en dan komt alles goed'. Intussen moeten wel alle werkzaamheden van de onderneming worden uitgevoerd en zijn velen tegelijk ook bezig met de reorganisatie. Dat brengt het foutenpercentage van de producten omhoog en geeft wrijving en irritaties. Niemand is verantwoordelijk voor het eindresultaat want alles in is beweging en verandert. Om dit tij te keren wordt een nieuwe reorganisatie gestart om het resultaat weer onder controle te krijgen. Bovendien blijkt dat de directie zowel de lopende organisatie bestuurt als de wijzigingen van de organisatie doorvoert. Terwijl uit de bouwwereld toch bekend is dat tijdens een verbouwing een aannemer de wijzigingen doet en de directeur alles op orde houdt zodat er doorgewerkt kan worden. Zo niet in dit geval en zo wordt er doorgemodderd.
In de praktijk komt het vaak voor dat een onderneming gereorganiseerd wordt terwijl de vorige reorganisatie nog niet afgerond is. Het lijkt op een continue activiteit van een virus dat telkens weer geactiveerd wordt zonder explicite doelstelling of oorzaak. Er is bij managers een vrees voor het inslapen van de medewerkers als er niet iets in beweging is. Maar het meer een onvermogen van de managers om zonder reorganisatie toch beweging en ontwikkeling te bereiken. Het aanpassen van de onderneming in cultuur en kwaliteiten op de ontwikkelingen in de markt of de maatschappij is zonder reorganisatie ook goed mogelijk. Als een or mij die vraagt om advies bij een reorganisatie doe ik een voor mij gebruikelijke check van het reorganisatieplan.
Pas als dit duidelijk is kan een adviesaanvraag in behandeling worden genomen want dan heeft de directie het huiswerk gedaan. Cor P. Berkel Redacteur OR-Online Vertegenwoordigen geeft altijd spanningDe or heeft een adviesaanvraag
ontvangen en in allerlei extra besprekingen veel informatie verwerkt.
Daar is enkele weken tijd in gaan zitten. Maar de achterban begint
zich te roeren en de or krijgt de vraag of het advies van de or al op
schiet. Want de medewerkers willen graag weten of hun baan of
functie in stand blijft of niet. De kern van het probleem is de vertegenwoordigende rol van de or en de wens van de directie op een positief advies. De directie kent dit probleem niet want die moeten alleen besluiten nemen in het belang van de onderneming en dat kan zelfs ten koste gaan van de personele belangen. De directie wil vanzelfsprekend een positief advies want dan kan het besluit genomen worden en is er ook draagvlak voor. In het besluitvormingsproces van de or is zodoende alleen de positieve of negatieve variant nog op tafel. De nuances zijn verdwenen. En dat is jammer want dan mist de or vele mogelijkheden voor beïnvloeding en laat zich opsluiten en een dilemma. Als adviseur van de or kom je deze spanning vaak tegen en de directie heeft veelal geen oog voor dit probleem. Zo wordt de or gevangen door twee partijen en twee opvattingen. Tussen directie en achterban en tussen positief of negatief. Zelfs vakbonden blijken niet gevoelig voor deze spanning en willen vooral de personele belangen zo snel mogelijk in kaart brengen. Daarvoor zijn de personeelsleden ook lid van de vakbond. Dat dilemma moet wel opgelost want zo kan de or geen verantwoord advies uitbrengen. Er zijn twee wegen die in dit geval bruikbaar zijn:
In het praktijkvoorbeeld ging de or
over tot het uitbrengen van het advies waarin de mening van de or
over de gang van zaken werd weergegeven en de twijfels en
verwachtingen omschreven werden. Daarnaast werd een lijst van 12
adviespunten opgenomen waarover de directie nadere besluiten moet
nemen (conform de wor). Een positief of negatief advies werd niet
gegeven. De positieve of negatieve beoordeling van de besluiten door de or hangt af van de besluiten die de directie moet nemen over de adviespunten. De or kan dan binnen de termijn van een maand in beroep gaan bij de ondernemingkamer. Cor P. Berkel Redacteur OR-Online Fraude en groot geldOr-leden hebben over het algemeen en in veruit de meeste gevallen geen grote privé vermogens te beheren. Grote inkomens en omvangrijke optiepakketten, bonussen en andere beloningen komen meestal daar niet terecht. Dat geeft altijd een zekere spanning met degene die dat wel krijgen of wellicht zelfs verdienen. Is dat nu argwaan over de inzet van de personen of is het wantrouwen of jaloersheid? Waar komt die gevoelde afstand vandaan. Recent onderzoek heeft aangetoond dat het belonen naar marktwaarde van topmanagers vooral tot gevolg heeft dat betrokkenen zich ook echt gaan gedragen als meer-waardig. Zij vinden dat andere topmanagers, ook de collegae, echt niet meer mogen verdienen, want dan zakt hun eigen status en verliest geloofwaardigheid. Dit idee van topmanagers heeft dus een sterk prijsopdrijvend effect omdat juist de mensen die aan status hechten er mee op de loop gaan en het gebruiken voor hun eigen positie. Dit gedrag zie je ook bevestigt in het boek over de vastgoedfraude. Het boek 'De vastgoedfraude' van Vasco van de Boon en Gerben van der Marel (ISBN 978 90 468 0646 3) is een spannend boek. Het leest in één adem uit en dat is treurig voor het thema maar een compliment voor de schrijvers. Het gaat over het vastgoed en dan vooral over de handel in hele grote gebouwen en complexen. Dat is opvallend want het zou ook over de gewone huizen en gebouwen kunnen gaan. Daar is fraude natuurlijk ook aanwezig. Maar in dit boek gaat het over machogedrag van topmanagers en directeuren die tegen elkaar op bieden en niet voor elkaar willen onder doen in de omvang van hun handel en de eigen winst. En de grootste heeft de meeste invloed. Het lijkt mij een reuze puzzle om dit gedrag veroordeeld te
krijgen op juridische gronden maar dat zou wel moeten en wellicht
heeft het Openbaar Ministerie ook succes. We zullen het zien. Het is nu onder de recher en iedereen kan dit proces volgen in de krant. Maar voorkomen is beter dan genezen luidt een bekend gezegde en dat wil zeggen dat het ook aandacht moet krijgen bij de personen die erbij betrokken waren en het niet gezien hebben. Dan gaat het vooral om het gedrag van onmatigheid. Om het soort gedrag: “rupsje nooit genoeg”. Daar kan de RvC en eventueel op aandrang van of samen met de or veel aan doen. In wiens belang is het dat alles steeds groter moet? Om die vraag gaat het en als de onderneming daar niet duidelijk beter van wordt zijn er redenen voor extra twijfels. Gaat het grote geld verdienen ten koste van anderen? In dit geval ging het ten koste van de pensioenen van vele tienduizenden werknemers van Philips. Dus het antwoord is ronduit ja. Veel geld verdienen is een signaal van iets anders en meestal gebaseerd op geldingsdrang van individuen. Het heeft aanwijsbare risico's voor anderen en dat verschijnsel moet dus extra in de gaten gehouden worden. Cor P. Berkel Redacteur OR-Online Management: “Waar gaat dat over?”Er heerst een heilig geloof in het “management” in en bij de toppen van de grotere organisaties, de ondernemingen en bij de overheid. Men is in die toppen er van overtuigd dat juist zij als de top de beste besluiten kunnen nemen. Men laat zich adviseren, voert besprekingen met deskundigen en/of concurrenten en financiers en geven vervolgens aan wat het besluit is dat men genomen heeft. Besluiten die rationeel beargumenteerd worden met al of niet wetenschappelijke feiten. De topmanagers worden dan ook naar Amerikaans voorbeeld de Chief Executive Officer genoemd (CEO). De vraag is wat het waard is. Die besluiten van de “zeggenschap” moeten de samenleving gaande houden. Ze gaan wel ergens over. Problemen moeten opgelost worden. Maar kan dat wel? Normaal worden er tal van besluiten genomen die min of meer vanzelfsprekend zijn en gericht zijn op de continuïteit. Maar een echt probleem ontstaat pas als men de kwestie al eens eerder geprobeerd heeft op te lossen. Maar omdat dat niet lukte, is het nu een echt probleem. De files zijn daarvan een prachtig voorbeeld. Het is vaak getracht en gezegd die op te lossen, maar niemand heeft de sleutel daarvoor gevonden. En soms lijken de besluiten wellicht juist, maar zijn ze gericht op een andere belang dan menigeen denkt of had gedacht en vaak vooral eigen belang. En we weten ook dat de besluiten de neiging hebben om meer van hetzelfde te zijn. Het moet steeds groter, of er moeten steeds meer wegen komen of er moet meer automatisering komen enz. Dat dit gebeurt is niet zo vreemd en een heel bekend menselijk verschijnsel. Het blijkt heel lastig te zijn om buiten de bekende wegen en gegevens iets te bedenken wat tot een echte oplossing leidt. Daar is creativiteit voor nodig, iets wat je niet leert in het onderwijs. Daar heb je lastige mensen voor nodig die telkens weer tegen de draad in willen gaan. Klokkenluiders die persoonlijke risico's willen dragen. Kortom juist die mensen die zich niet aansluiten bij de “zeggenschap”en die van mening zijn dat een managementfunctie niet het ultieme einde van een loopbaan is. Dat zijn de echte medezeggenschappers. Die zijn te vinden in de Tweede kamer en Gemeenteraden en or-en. Niet gehinderd door hun status komen ze op voor een kritische benadering van de zeggenschap. En uit de bovenstaande voorbeelden blijkt wel hoe zuinig we op die lastig mensen moeten zijn. Cor Berkel Redacteur OR-Online “echte beslissingen worden elders genomen”.Dit is een uitspraak van de bestuurder van de FNV Bondgenoten over het verlies van tweeduizend banen bij MSD in Oss. Ik vraag mij af wat dit voor een soort uitspraak is. Of deze beslissing nu in Nederland genomen wordt of niet is niet aan de orde lijkt mij. Meerdere malen heeft de rechter uitgesproken dat de directie van een Nederlandse onderneming zich niet kan verschuilen achter besluiten van een multinational directie op andere niveaus. De directie in Nederland neemt de besluiten voor de Nederlandse onderneming en daar heeft de or en de vakbond mee te maken. Het lijkt er dus op dat de vakbondsbestuurder of de uitspraken niet kent of een routinematige reactie geeft. De bekende reactie en het gedrag: “wij zijn klein en zij zijn groot”. Dat sluit ook wel goed aan bij de emoties van het publiek maar klinkt ook wel erg weinig strijdbaar. Wat moet een or die zich optrekt aan de vakbond daar nu verder van verwachten? Uit eigen ervaring weet ik dat directies het heel moeilijk kunnen krijgen als de or zich op de adviesrechten uit de wet or gaat beroepen. De or kan daar grote successen mee binnen halen. Dan moet de directie alles uit de kast halen om aan te geven wat de redelijkheid van dit besluit is. Dan moet de directie met een andere verhaal komen dan dat de huisartsen in Nederland te weinig hun pillen voorschrijven en de overheid te weinig doet. Terwijl er door de overheid het Topinstituut Farma, een farmacologische kenniscentrum, is gesticht. Onzin dus en een onbegrijpelijke domme reactie voor een directie van MSD Midden-Europa van een dergelijk bedrijf. De echte reden zal dus wel zijn het korte termijn belang van de aandeelhouders. Door het als directie daar niet over te hebben wordt de discussie op een zijspoor gezet en dat wordt dan nog door een vakbondsbestuurder bevestigd. Zo hebben de or en het personeel al snel het idee dat er niets aan te doen is dan gaan we naar Den Haag. Dan is het de globalisering en daar waren we toch al tegen. Maar het echte werk voor or en vakbond zou nu pas moeten beginnen. Want bedrijfseconomische belangen gaan over het geld en dat is altijd een verdelingskwestie. Dus nu gaat het om de vraag wie krijgt er wat. Gaat het geld naar het bedrijf en de aandeelhouders (en de bonussen van directies) van de multinational of krijgt het personeel in Nederland ook een respectabel deel. Daar heb ik nog niemand over gehoord en dat is meer dan alleen maar jammer. Cor P. Berkel redacteur OR-Online Weer een stap dichter bij het Rijnlandse ondernemingsmodelEr zijn telkens uitspraken van de rechter die in gaan tegen het inmiddels breed geaccepteerde Angelsaksische ondernemingsmodel. Dat ondernemingsmodel stelt de aandeelhouders centraal en geeft veel macht aan de aandeelhoudersvergadering. Daarmee ontstaat het beeld dat aandeelhouders de strategische besluiten van de onderneming kunnen bepalen. Dat bleek o.a bij Stork en PCM en ook bij ASMI. Deze laatste zaak ging over een conflict tussen activistische aandeelhouders en het bestuur van de onderneming ASMI over het opsplitsen van het bedrijf door de aandeelhouders en het oprichten van een beschermingsconstructie door het bestuur. De Raad van Commissarissen kiest de kant van het bestuur. De aandeelhouders gingen naar de Ondernemingskamer en in een uitspraak van de Ondernemingskamer geeft deze de opdracht een onderzoek te doen naar wanbeleid. Het laatste nieuws is dat ook de RvC van Organon Oss het besloten heeft dat het belsuit van de MSD terug gedraaid moet worden. De RvC heeft daarmee gekozen voor de belangen van de onderneming en de belangen van het personeel. De details zijn op dit moment nog niet bekend maar in dit stukje is dit besluit de moeite waard om te vermelden. Over de zaak van ASMI in cassatie, doet de Hoge Raad de uitspraak dat de commissarissen niet verplicht zijn bij een dergelijk conflict te bemiddelen. Zij mogen zelf kiezen of zij zich er mee willen bemoeien of zich afzijdig willen houden. De Hoge Raad stelt dat het bestuur primair verantwoordelijk is voor de strategie en niet verplicht is daarover buiten de aandeelhoudersvergaderingen met de aandeelhouders te spreken over strategie of beleidskwesties. Ook bij de zaak over de ABN-AMRO bij de Hoge Raad liet deze blijken dat het primaat van de strategie in Nederland bij bestuur en commissarissen ligt. Dat is een tegenvaller van de voorstanders van het Angelsaksische ondernemingsmodel want die willen de macht van de aandeelhouders versterken. Het Rijnlands model gaat uit van samenwerking van alle betrokken partijen bij de onderneming en ontkent het alleenrecht van de aandeelhouders. Het belang van deze visie voor de or en het personeel is dat de onderneming hierin centraal staat en men als or daarin partij is en daar een bijdrage aan kan leveren en de eigen belangen kan nastreven. Er zijn nu meerdere uitspraken gedaan over dergelijke kwestie. Enkele jaren geleden leek het erop dat onder druk van de (uit de eigen gelederen gekozen) commissie Tabaksblad en de opvolgers daarvan voor het Angelsaksische model was gekozen. Dit in navolging van Engeland en Amerika. Nu het stof wat begint de zakken en de rechters tot op het hoogste niveau daarover uitspraken doen blijkt het steeds meer dat die de onderneming centraal stellen en niet de aandeelhouders. Voor de or een bemoedigend signaal want de or staat voor zowel het belang van het personeel als dat van de onderneming, terwijl de aandeelhouders alleen gaan voor het eigen belang ook al gaat dat ten koste van de onderneming. Cor P. Berkel redacteur OR-Online
Onder druk zal MSD het geld laten stromen.In mijn praktijk heb ik vele malen reorganisaties meegemaakt van ondernemingen in Nederland met een Amerikaans moederbedrijf. Daarin stond de rol van de or centraal. Wat kan de or doen en is die echt machteloos als de besluiten in Amerika genomen lijken te worden?. Mijn ervaring is dat dat niet het geval is. Het argument dat de besluiten niet in Nederland genomen worden daar moet de or niet voor wijken. De or moet op zijn rechten, met name de adviesrechten, staan en die desnoods bevechten voor de rechter en dat lukt. Een or die dat deed dwong de directeur in Nederland om af te reizen naar Amerika om daar te gaan uitleggen wat er aan de hand was en te overleggen hij moest doen. Gelukkig hebben de or en de RvC van Organon ook hun verantwoordelijkheid genomen. De politiek zou niet kunnen of willen ingrijpen bij de ontslagen bij Organon. Bovendien heeft de overheid de wetgeving gemaakt met regels voor de verdeling van de verantwoordelijkheden ook voor de or en de RvC. De overheid heeft medezeggenschap geregeld voor de betrokkenen. En die moeten dat nu gebruiken. Iets wat in Amerika vreemd overkomt en niet begrepen wordt. Wat te doen met personeel, de or en de toezichthouder die een eigen mening hebben en die naar buiten uitdragen? En or en RvC moeten zich niet beperken tot de binnenkant van het bedrijf, maar moeten de spanning naar buiten brengen. Zij zullen formeel en informeel invloed uit kunnen oefenen die het management wil beperken. Vooral om de publicitaire schade voor de onderneming te beperken. Op de achtergrond speelt een cultuurverschil tussen Europa en Amerika dat enorm is. Het benoemen van de Amerikaans topmanagers in termen van Chief Executive Officer duidt op dat verschil. Wat de Chief heeft besloten moet wel uitgevoerd worden. En tegenspraak wordt niet op prijs gesteld. De Chief eist loyaliteit zeker van de zelf aangestelde managers, maar ook van het personeel. Hier geldt het gezegde: “Wiens brood met eet wiens woord men spreekt.” En nu blijkt er bij MSD op een belangrijk thema wel tegenspraak te zijn. Een openlijk conflict dreigt. Dan blijkt er een tweede belangrijk verschil in cultuur namelijk dat in Amerika sneller de dreigende conflicten worden afgekocht. Rechtszaken worden met enorme bedragen geschikt en managers met grote afkoopsommen naar huis gestuurd. In mijn ervaring komt een onderneming voor, waarin de or de winst van het afgelopen jaar die afgedragen was aan de moeder in Amerika, terug eiste en voor het grootste deel ook terug kreeg. Het was een flink bedrag en leidde tot grote betalingen aan de ontslagen werknemers. Maar de genomen besluiten werden wel uitgevoerd. Want de Chief kan zijn besluiten niet terug draaien en anders zal hij opstappen. Ik weet niet hoe het bij Organon afloopt maar verwacht niet dat het besluit van de sluiting en het ontslag ongedaan wordt gemaakt. Als dat wel het geval is zal de topmanager van MSD ontslagen worden. Als het besluit gehandhaafd wordt zal er een afkoopregeling komen. Dat moet van een flinke omvang zijn want het gaat om 2000 medewerkers, stel hun gemiddeld jaarsalaris op € 20.000,- dan is dat bedrag € 40 miljoen. Daar kan voor een nieuwe activiteit een jaar de salariskosten uit betaald worden. Toch de moeite waard. Cor P. Berkel redacteur OR-Online Als de politieke omgeving verandert raakt dat ook de orKritisch zijn op het gedrag van je directeur en collega managers is niet eenvoudig en vaak ongewenst. Dat merkt een or vaak en heftiger dan personeelsleden. De kiezers, en dat zijn de leiding en het personeel ook, hebben voor de samenstelling van de tweede kamer in meerderheid op de rechtse partijen gestemd. En als de politiek rechts wordt dan verandert de cultuur in de onderneming ook. Want de kiezers brengen hun opvattingen ook in de onderneming tot uitdrukking. Ondernemingsraden zullen die cultuurverandering aan den lijve ervaren. Openheid? Waar is dat goed voor?Er is bij het parlement en de media een nimmer te verzadigen honger naar openheid. Waar komt dat vandaar? En wat levert dat dan op? Is dat ook wat waar or-en belang bij hebben. Nieuwe aanpak van de Vakbond?Persbericht van 12 augustus: ”FNV Bondgenoten gaat namens tien werknemers in dienst van het Griekse vliegtuigmaatschappij Olympic Airlines in Nederland in verzet tegen de uitspraak van de Haarlemse rechtbank van 3 augustus om de vestiging in Amsterdam failliet te verklaren.” (Zie hier gehele bericht)
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
![[SERVICE]](/struct/nav/s00.jpg)
![[NASLAG]](/struct/nav/n00.jpg)
![[OR-SHOP]](/struct/nav/o00.jpg)
![[COLOFON]](/struct/nav/c00.jpg)
